Najpierw diagnoza: czy to naprawdę wojna cenowa

Zaczynam od rozstrzygnięcia, czy problemem jest cena, czy coś, co tylko na cenę wygląda.

Robię to najprościej, jak można: biorę dwadzieścia najczęściej klikanych produktów albo usług i sprawdzam ręcznie, jak wygląda oferta konkurencji na te same rzeczy. Nie w narzędziu, a w wyszukiwarce, z telefonu, tak jak zrobiłby to klient. Interesuje mnie nie tylko sama kwota, ale też koszt dostawy, dostępność i termin realizacji, bo w części branż to one decydują o wyborze przy zbliżonych cenach.

Jeżeli okazuje się, że oferta jest konkurencyjna, a konwersji nadal nie ma, przyczyna leży gdzie indziej — w ścieżce zakupowej, w formularzu, w czasie odpowiedzi na zapytanie. Wtedy nie ma sensu przebudowywać kampanii pod ceny.

Dopiero gdy widzę powtarzalną różnicę na naszą niekorzyść, przyjmuję, że pracuję w warunkach presji cenowej, i zmieniam sposób prowadzenia konta. To inne rzemiosło niż standardowa optymalizacja.

Dane o pozycji cenowej, które da się mieć bez śledzenia konkurencji

Nie trzeba od razu budować systemu monitoringu, żeby zorientować się w sytuacji.

• Raport konkurencyjności cen w Merchant Center — pokazuje, jak nasza cena wypada na tle innych sprzedawców oferujących ten sam produkt, w podziale na kategorie i pojedyncze pozycje. To najtańsze źródło informacji, jakie mamy, i najrzadziej używane.

• Statystyki aukcji w kampaniach w sieci wyszukiwania — nie mówią o cenach, ale pokazują, kto stanął z nami do rywalizacji i jak zmienia się jego obecność w czasie.

• Raport wyszukiwanych haseł — wyłapuję z niego zapytania z modyfikatorami cenowymi: „tanio”, „najtaniej”, „promocja”, nazwy porównywarek. Ich udział to dobry wskaźnik nastawienia rynku.

• Własna analityka — porzucenia koszyka na etapie wyboru dostawy zdradzają problem z kosztem przesyłki, nie z ceną produktu.

Te cztery źródła zestawiam raz na miesiąc w jednym arkuszu. Nie po to, żeby ścigać się z każdą zmianą u konkurenta, ale żeby wiedzieć, w których grupach produktów gramy z górnej, a w których z dolnej pozycji.

Segmentacja konta po pozycji cenowej

To zmiana, która daje najwięcej, a wymaga tylko porządku w danych produktowych.

Dzielę asortyment na trzy koszyki: pozycje, w których jesteśmy wyraźnie tańsi od rynku, pozycje w okolicy średniej i pozycje wyraźnie droższe. Podział wpisuję do etykiet niestandardowych w pliku produktowym i na tej podstawie buduję osobne grupy zasobów albo osobne kampanie.

Po co? Bo każdy z tych koszyków wymaga innego celu i innej stawki. Tam, gdzie jesteśmy najtańsi, chcę maksymalnej widoczności i akceptuję niższy zwrot, bo konwersja przychodzi łatwo. Tam, gdzie jesteśmy najdrożsi, nie chcę licytować się o pierwsze miejsce w porównywarce — chcę ograniczonej obecności, wyższego progu zwrotu i ruchu z zapytań, w których cena nie jest głównym kryterium.

Wrzucenie wszystkiego do jednej kampanii z jednym celem zwrotu prowadzi zawsze do tego samego: budżet przepływa do produktów tanich w sprzedaży i tanich w marży, a droższe pozycje dostają resztki. Raporty wyglądają wtedy przyzwoicie, a zysk firmy nie rośnie.

Co robić, gdy nie jesteśmy najtańsi

Najczęstsza sytuacja i jednocześnie najbardziej wymagająca warsztatowo.

Pierwsza rzecz to przesunięcie rozmowy z ceny na warunki. Jeżeli mamy darmową dostawę od niższego progu, dłuższy termin zwrotu, serwis na miejscu, dostępność od ręki albo płatność odroczoną — to musi być w tekstach reklam, w rozszerzeniach i w opisie produktu, a nie tylko w regulaminie. Klient porównujący dwie oferty o zbliżonej cenie wybiera tę, która wygląda pewniej.

Druga to wybór zapytań, w których nie konkuruje się ceną. Zapytania z nazwą modelu i słowem „cena” są dla nas wtedy najgorsze. Zapytania problemowe, kompatybilnościowe, serwisowe czy porównawcze dają zupełnie inne rozmowy z klientem. Buduję z nich osobne kampanie z własnym budżetem, bo w jednym worku z zapytaniami transakcyjnymi zawsze przegrają na koszcie konwersji.

Trzecia to ograniczanie strat na asortymencie, którego nie mamy szans obronić. Nie wyłączam takich produktów z automatu, ale schodzę im z priorytetu i przestaję traktować ich słabe wyniki jako powód do zmiany celów w całej kampanii.

Stawki i cele w warunkach presji

Automatyczne strategie działają tutaj dobrze, pod warunkiem że mają uczciwe dane i cele ustawione per koszyk cenowy.

Docelowy zwrot z nakładów ustawiam osobno dla każdego z trzech koszyków opisanych wyżej, a nie jeden dla całego konta. To najprostsza dźwignia, jaką mamy, i zaskakująco rzadko widzę ją użytą.

Pilnuję okresu uczenia. Na rynku cenowym pokusa jest duża — cena zmieniła się w poniedziałek, więc w poniedziałek zmieniamy też cel kampanii. Efektem są kampanie, które nigdy nie wychodzą z fazy uczenia. Zmiany celów wprowadzam nie częściej niż raz w tygodniu, a jeśli w tym samym czasie robimy akcję cenową, to najpierw akcja, potem obserwacja, dopiero na końcu ewentualna korekta.

Osobno traktuję promocje krótkie. Przy dwudniowej obniżce nie ma sensu przestawiać strategii — lepiej dołożyć budżet i zadbać, żeby informacja o promocji dotarła do reklam i do danych produktowych, bo tam decyduje się, czy klient w ogóle zobaczy nową cenę.

Praca, która nie jest pracą w panelu

W tych branżach największe efekty dają rzeczy, których nie ustawia się w Google Ads, ale bez których kampania nie ma z czego wygrać.

Rozmowa o progu darmowej dostawy, o widoczności terminu wysyłki na karcie produktu, o tym, czy telefon jest odbierany w ciągu dnia — to wszystko wpływa na skuteczność reklamy mocniej niż kolejna korekta stawek. Traktuję to jako część swojej roboty i mówię o tym klientowi wprost, nawet jeśli wychodzę poza zakres zlecenia.

Druga rzecz to szybkość reakcji na dostępność. Reklamowanie produktów niedostępnych albo z odległym terminem realizacji jest w rynku cenowym najdroższym błędem, jaki znam, bo klient ma dwadzieścia alternatyw w tej samej sekundzie. Warto, żeby dane o stanach magazynowych trafiały do pliku produktowego kilka razy na dobę, nie raz na tydzień.

Czego bym nie robił

Trzy rzeczy, które w takich warunkach kończą się źle wystarczająco często, żeby je wymienić.

Nie zbijałbym cen do poziomu najtańszej oferty w rynku tylko po to, żeby poprawić wyniki kampanii. Reklama pokaże wtedy piękny zwrot z nakładów, a firma sprzeda więcej i zarobi mniej. Tę decyzję podejmuje właściciel z kalkulacją w ręku, nie specjalista patrzący na kolumnę konwersji.

Nie oceniałbym takiego konta wyłącznie po średnim koszcie konwersji z całości. Średnia z trzech koszyków cenowych o zupełnie różnej charakterystyce nie opisuje niczego, co da się poprawić.

I nie budowałbym całej strategii na jednym typie kampanii. W rynku, w którym pozycja cenowa zmienia się w ciągu tygodnia, potrzebne są równolegle kampanie produktowe, zapytania niecenowe i praca nad powracającymi klientami — bo tylko ten trzeci obszar z czasem uwalnia firmę od licytacji.