Dla kogo to piszesz i ile ma na to czasu

Odbiorca podsumowania różni się od Ciebie w trzech istotnych rzeczach i warto to sobie uświadomić przed pierwszym zdaniem.

Nie zna kontekstu operacyjnego. Nie wie, co to udział w wyświetleniach, i nie musi wiedzieć. Nie interesuje go, jak coś zrobiono — interesuje go, co z tego wynika dla firmy.

Ma bardzo mało czasu. Zakładam dwie minuty i jeden ekran bez przewijania. Wszystko, co się tam nie zmieści, prawdopodobnie nie zostanie przeczytane.

Podejmuje decyzje o pieniądzach i priorytetach. To znaczy, że najbardziej użytecznym elementem podsumowania jest rekomendacja z konsekwencjami, nie opis stanu.

Z tych trzech rzeczy wynika reszta. Podsumowanie nie jest skróconą wersją raportu — jest osobnym dokumentem o innym celu, który się na raporcie opiera.

Struktura, której używam

Cztery bloki, w tej kolejności, każdy dwa do czterech zdań.

Blok pierwszy: co się stało. Jedno zdanie z najważniejszą liczbą i kierunkiem. Nie „przedstawiamy wyniki działań za sierpień”, a „ruch z wyszukiwarki wzrósł o jedną piątą względem lipca, głównie w kategorii, na której skupiliśmy pracę”.

Blok drugi: dlaczego. Przyczyna, nie opis czynności. Różnica jest subtelna i decydująca. „Opublikowaliśmy dwanaście artykułów” to opis czynności. „Wzrost pochodzi z treści opublikowanych w czerwcu, które właśnie weszły w indeks i zaczęły zdobywać pozycje” to przyczyna.

Blok trzeci: co to znaczy dla firmy. Przełożenie na pieniądze albo na zapytania ofertowe. Jeśli nie umiesz tego przełożyć, to sygnał, że mierzysz nie to, co trzeba.

Blok czwarty: co proponujesz. Konkretna rekomendacja z ceną i konsekwencją decyzji odmownej. To jedyny blok, w którym warto być stanowczym.

Na końcu odnośnik do pełnego raportu dla osób, które chcą szczegółów. Nie odwrotnie — nie zaczyna się od zapowiedzi, że szczegóły są w załączniku.

Zasady pisania

Wniosek w pierwszym zdaniu. Bez wstępu, bez przypomnienia zakresu współpracy, bez zdania o tym, że rynek jest dynamiczny.

Jedna liczba na blok. Podsumowanie z dwunastoma liczbami nie jest podsumowaniem. Wybieram tę jedną, która najlepiej opisuje zmianę, a resztę zostawiam w raporcie.

Liczby z punktem odniesienia. „Trzy tysiące wizyt” nie mówi nic. „Trzy tysiące wizyt, o piątą część więcej niż w lipcu i dwa razy więcej niż rok temu” mówi wszystko.

Bez żargonu. Zamiast „utraconego udziału w wyświetleniach z powodu budżetu” piszę „przy obecnym budżecie pokazujemy się tylko przy części zapytań, na które moglibyśmy się pokazywać”. Dłużej, ale zrozumiale.

Zła wiadomość na początku, nie w środku. Ukrywanie spadku w trzecim akapicie zawsze wychodzi i kosztuje więcej niż sam spadek. Napisana wprost, z przyczyną i planem, buduje zaufanie.

Bez liczb, których nie umiesz obronić. Jeśli nie masz danych o wpływie działania na sprzedaż, nie szacuj go w podsumowaniu. Napisz, czego nie wiesz i jak zamierzasz to zmierzyć.

Trzy warianty na różne okazje

Podsumowanie miesięczne, kwartalne i kryzysowe różnią się nie długością, a proporcją bloków.

Miesięczne jest głównie o kierunku. Najważniejsze zdanie to to o trendzie, a rekomendacja bywa jednozdaniowa, bo najczęściej brzmi „kontynuujemy”.

Kwartalne jest o rachunku. Tu największą wagę ma blok o efekcie biznesowym oraz zestawienie nakładu z rezultatem. To moment na rozmowę o budżecie i na wskazanie, co warto zmienić w planie.

Kryzysowe — po awarii, spadku po aktualizacji algorytmu, problemie technicznym — ma inną strukturę. Zaczyna się od tego, co się stało i jaka jest skala, potem co już zrobiono, potem czego jeszcze nie wiemy, a na końcu kiedy będzie następna informacja. Ostatni element jest najważniejszy i najczęściej pomijany: podanie terminu kolejnej aktualizacji odbiera potrzebę dopytywania.

W wariancie kryzysowym szczególnie warto rozdzielić fakty od hipotez. Zdanie „prawdopodobną przyczyną jest aktualizacja z połowy miesiąca, potwierdzimy to w ciągu tygodnia” jest uczciwe. Twierdzenie stanowcze bez dowodu wróci do Ciebie, gdy okaże się nieprawdziwe.

Najczęstsze błędy

Opis pracy zamiast rezultatu. Lista wykonanych czynności jest dowodem aktywności, nie wyniku. Zarząd nie kupuje godzin, kupuje efekty.

Za dużo kontekstu na początku. Trzy zdania o tym, jak zmienia się rynek, zjadają połowę uwagi, którą miałeś.

Brak rekomendacji. Podsumowanie kończące się stwierdzeniem, że sytuacja jest stabilna, przenosi decyzję na odbiorcę bez dania mu podstaw. Twoja wartość polega właśnie na tym, że wiesz, co robić dalej.

Ta sama struktura co w raporcie. Raport idzie od danych do wniosków, bo tak przebiega analiza. Podsumowanie idzie odwrotnie, bo tak przebiega czytanie.

Mieszanie metryk technicznych z biznesowymi. Informacja o poprawie wskaźników wydajności strony może być ważna, ale nie w podsumowaniu dla zarządu — chyba że umiesz powiedzieć, ile to dało.

Zmienianie struktury z miesiąca na miesiąc. Jeśli za każdym razem podsumowanie ma inny układ i inne miary, odbiorca musi je czytać od nowa jak nowy dokument. Stała struktura pozwala po kilku miesiącach przejść wzrokiem po tych samych czterech miejscach i od razu wiedzieć, co się zmieniło. To wygoda czytającego, nie autora — i właśnie dlatego warto ją utrzymać nawet wtedy, gdy nudzi.

Ostatnia rzecz, którą traktuję jako sprawdzenie samego siebie: jeśli po napisaniu podsumowania nie potrafię wskazać jednej decyzji, którą odbiorca ma na jego podstawie podjąć, to znaczy, że napisałem streszczenie raportu, a nie podsumowanie. Wtedy zaczynam od nowa, od ostatniego bloku.