Co właściwie mierzę

Rotacja to relacja sprzedaży do zapasu. Można ją zapisać na dwa sposoby i oba są w porządku, byle nie mieszać ich w jednym zestawieniu.

Pierwszy: ile razy zapas „obrócił się” w danym okresie, czyli sprzedane sztuki podzielone przez średni stan magazynowy. Drugi, dla mnie wygodniejszy w rozmowie z klientem: ile dni wystarczy obecnego zapasu przy dotychczasowym tempie sprzedaży. Druga liczba jest zrozumiała dla każdego i od razu podpowiada decyzję — trzysta dni zapasu brzmi inaczej niż „rotacja 1,2″.

Ustalam też trzy parametry, bez których wynik jest nieporównywalny. Okno czasowe: zwykle trzydzieści dni na decyzje bieżące i dziewięćdziesiąt na ocenę strukturalną. Jednostkę: sztuki, nie wartość, bo wartość zmienia się przy każdej obniżce. I wreszcie sposób traktowania zwrotów, który w części kategorii przewraca cały obraz.

Pilnuję jednej rzeczy: liczby liczę na poziomie, na którym sprzedaję. Jeśli w reklamie występuje wariant koloru, to rotację liczę dla warianta, a nie dla modelu.

Pułapki w danych, przez które wnioski są fałszywe

Zanim pokażę komukolwiek podział, sprawdzam cztery rzeczy, bo każda z nich potrafi wywrócić ranking.

• Produkty bez historii — nowość wprowadzona dwa tygodnie temu wygląda w każdej metodzie na skrajność. Trzymam je w osobnym koszyku, dopóki nie zbiorą pełnego okna.

• Braki magazynowe w okresie pomiaru — pozycja, której nie było na stanie przez trzy tygodnie, ma zaniżoną sprzedaż nie z powodu popytu. Liczę wtedy tempo tylko dla dni dostępności.

• Sezonowość — w kategoriach sezonowych porównuję rok do roku, nie miesiąc do miesiąca, i nigdy nie zwijam sezonu do jednej średniej.

• Zamówienia hurtowe i sprzedaż poza sklepem — jedna duża faktura potrafi zrobić z pozycji martwej pozycję rekordową, mimo że w kanale reklamowym nic się nie zmieniło.

To nużąca robota, ale bez niej cały podział jest ładnym wykresem bez związku z magazynem. Zwykle zajmuje mi więcej czasu niż wszystko, co potem robię w Google Ads.

Podział, do którego zawsze wracam

Próbowałem bardziej wyrafinowanych schematów, z klasyfikacją na trzy litery i macierzą wartości. W praktyce zawsze kończę na czterech koszykach, bo tyle da się utrzymać i wytłumaczyć.

• Szybka rotacja, przyzwoita marża — fundament. Tu chcę pełnej widoczności i nie oszczędzam.

• Szybka rotacja, niska marża — sprzedaje się samo, więc dopłacanie do każdej sztuki jest najdroższym sposobem robienia obrotu. Traktuję to jako kandydata do ograniczenia, nie do wyłączenia.

• Wolna rotacja, duży zapas — najbardziej kosztowna grupa dla sklepu i najciekawsza dla reklamy, bo tu pieniądze naprawdę stoją.

• Wolna rotacja, mały zapas — pozycje uzupełniające ofertę. Nie warto o nie walczyć osobno, ale i nie warto ich wyrzucać z widoczności.

Progi między szybką i wolną rotacją ustalam z klientem na danych, a nie z podręcznika — inaczej wyglądają w kategorii z produktami spożywczymi, inaczej w meblach. Zapisuję je w jednym miejscu wraz z datą ustalenia i przeglądam raz na kwartał.

Jak te dane docierają do reklam

Podział musi trafić do pliku produktowego, bo poza nim system reklamowy nie wie nic o magazynie. Dostępność to za mało: informuje tylko, czy towar jest, a nie jak długo już jest.

Najstabilniejszy układ, jaki udało mi się wdrożyć, wygląda tak. Raz na dobę z systemu magazynowego albo z bazy sklepu wychodzi zestawienie z identyfikatorem pozycji, stanem i sprzedażą z ostatniego okna. Osobny krok przelicza to na tempo i przypisuje koszyk. Wynik wpada do pliku dodatkowego, dołączanego do głównego po identyfikatorze — i to jest jedyne miejsce, w którym reklama styka się z magazynem.

Ważne, żeby cała logika była w tym jednym kroku przeliczającym, a nie rozsypana po regułach w panelu. Gdy po pół roku ktoś pyta, dlaczego produkt wpadł do „wolnej rotacji”, chcę mieć jedną odpowiedź, a nie trzy miejsca do sprawdzenia.

I rzecz banalna, o którą potykałem się osobiście: identyfikatory muszą być te same po obu stronach. Jeśli magazyn operuje kodem wewnętrznym, a plik produktowy identyfikatorem ze sklepu, potrzebna jest tabela łącząca i ktoś, kto ją utrzymuje.

Co robię z każdą grupą w kampaniach

Tu ten podział zaczyna zarabiać, ale zaznaczę od razu: żadna z tych decyzji nie jest automatyczna i wszystkie wymagają zgody osoby odpowiedzialnej za zakupy.

Grupa szybko rotująca z marżą dostaje najwyższy priorytet i osobny, spokojny cel. Grupa szybko rotująca bez marży trafia do kampanii z celem zauważalnie wyższym — jeśli sprzedaje się sama, niech reklama do niej dokłada mniej. Wolna rotacja z dużym zapasem to jedyna grupa, przy której rozmawiam o obniżeniu wymagań co do zwrotu, bo tu porównuję koszt reklamy nie z marżą, a z kosztem dalszego trzymania towaru. Ostatnia grupa zostaje w kampanii ogólnej i po prostu jej nie utrudniam.

Dwie rzeczy robię przy okazji, choć nie dotyczą stawek. Wyłączam z promocji pozycje, których zapas skończy się w kilka dni, żeby nie płacić za ruch na produkt, którego zabraknie w połowie tygodnia. I odwrotnie — pozycje z ogromnym zapasem i zerowym zainteresowaniem oddaję z powrotem do działu handlowego, bo problemem nie jest reklama, tylko cena albo opis.

Jak nie utopić się w tym procesie

Największym ryzykiem nie jest błąd w liczeniu, a to, że po dwóch miesiącach nikt tego nie pilnuje.

Trzymam się więc kilku ograniczeń. Cztery koszyki, nie dwanaście. Jedno okno pomiaru do decyzji bieżących. Jeden przegląd w miesiącu, z góry umówiony, na którym zestawiam podział z wynikami i pytam, czy progi nadal mają sens. Żadnych zmian struktury kampanii w tygodniu z dużą promocją.

Warto też z góry uzgodnić, kto podejmuje decyzję, gdy dane i intuicja handlowa się rozjeżdżają. Zdarza się, że pozycja o fatalnej rotacji jest w ofercie z powodów, o których nie wiem — bo dopełnia zestaw albo wynika z umowy z dostawcą. Moja rola kończy się na pokazaniu kosztu tej decyzji, a nie na jej podjęciu.

Jeśli miałbym z tego wpisu zostawić jedno zdanie, brzmiałoby ono tak: reklama nie jest osobnym światem od magazynu i im szybciej te dwa zestawy liczb spotkają się w jednym pliku, tym mniej pieniędzy leży bez ruchu.