Czym jest MER

Definicja jest krótka: cała sprzedaż podzielona przez cały wydatek na reklamę w tym samym okresie. Bez rozbicia na kanały, bez okien konwersji, bez modeli atrybucji.

Jeśli w danym miesiącu sklep sprzedał towar za określoną kwotę, a na wszystkie platformy reklamowe wydał pewną sumę, iloraz tych dwóch liczb jest właśnie MER. Nie ma tu nic więcej i to jest jego największa zaleta.

Wskaźnik nie odpowiada na pytanie „która kampania zadziałała”. Odpowiada na inne: ile złotych sprzedaży przypada na złotówkę wydaną na marketing. To pytanie właściciela firmy, nie specjalisty od kampanii, i właśnie dlatego bywa użyteczniejsze na spotkaniach niż wskaźniki z paneli.

Jest jeszcze druga zaleta, mniej oczywista: MER jest odporny na manipulację. Nie da się go poprawić zmianą okna konwersji, przełączeniem modelu atrybucji ani dodaniem kolejnej konwersji do listy. Liczba w mianowniku bierze się z faktur, a liczba w liczniku z systemu sprzedaży.

Dlaczego zwrot z paneli przestał się sumować

Warto wiedzieć, skąd wzięła się potrzeba takiego wskaźnika, bo to nie moda, a reakcja na kilka konkretnych zmian.

Po pierwsze, ograniczenia w mierzeniu na urządzeniach mobilnych. Od wprowadzenia w systemie Apple pytania o zgodę na śledzenie część ścieżek jest dla platform reklamowych niewidoczna. Efekt jest różny w różnych branżach, ale kierunek jest jeden.

Po drugie, krótsze życie plików cookie i zapowiedziane wycofanie ciasteczek zewnętrznych w przeglądarce Chrome. Termin był już przesuwany i dziś mówi się o drugiej połowie przyszłego roku, ale kierunek jest znany i przygotowanie się na niego nie jest przedwczesne.

Po trzecie, modelowanie. Kiedy brakuje danych, systemy szacują. Szacunek nie jest kłamstwem, ale nie jest też paragonem, a w raporcie wygląda identycznie jak konwersja zmierzona.

Po czwarte, i to jest najprostszy do sprawdzenia problem, podwójne przypisanie. Klient widzi reklamę w mediach społecznościowych, po dwóch dniach szuka nazwy sklepu w wyszukiwarce, klika reklamę i kupuje. Obie platformy zapiszą sobie tę sprzedaż. Zsumowanie ich raportów da wynik, którego w rzeczywistości nie ma.

MER omija wszystkie cztery problemy, bo w ogóle nie pyta, kto zasłużył na sprzedaż.

MER nie zastępuje zwrotu z kampanii — stoi nad nim

Tu muszę się nie zgodzić z popularnym ujęciem, według którego jeden wskaźnik zastępuje drugi. Tak to nie działa, a przyjęcie tej tezy dosłownie prowadzi do złych decyzji.

MER działa na poziomie firmy i mówi, czy całość ma sens. Nie powie Ci, którą kampanię wyłączyć, bo nie zna kampanii. Jeśli zaczniesz podejmować decyzje operacyjne wyłącznie na jego podstawie, będziesz sterował dużym budżetem, patrząc na jedną liczbę raz w tygodniu — a to zbyt mała rozdzielczość.

Sam pracuję na trzech poziomach jednocześnie. Na górze MER jako wskaźnik zdrowia całości. Pod nim zwrot z nakładów w poszczególnych kanałach, traktowany jako informacja o kierunku, a nie jako prawda absolutna — porównuję go w czasie, nie sumuję między platformami. Najniżej koszt akcji na poziomie kampanii i grup, gdzie podejmuję codzienne decyzje.

Kluczowa zasada, którą sobie z tego wyprowadziłem: im wyżej wskaźnik, tym mniej jest podatny na błędy pomiaru, ale tym mniej mówi o tym, co konkretnie zrobić. Trzeba mieć oba końce.

Jak liczyć MER w praktyce

Rachunek jest banalny, ale diabeł siedzi w definicjach. Ustalam je raz i już nie zmieniam, bo wskaźnik liczony za każdym razem trochę inaczej jest bezużyteczny.

• Jedno źródło sprzedaży. Panel sklepu albo system sprzedażowy — nie narzędzie analityczne, które zawsze będzie się od nich różnić. Ustalam też, czy pracuję na kwotach netto czy brutto i czy odejmuję zwroty. W branżach z wysokim poziomem zwrotów pominięcie ich zniekształca wynik na tyle, że nie warto tego robić.

• Pełny wydatek. Wszystkie platformy reklamowe, nie tylko ta, którą się aktualnie zajmujesz. Odpowiedz sobie też na pytanie, czy w koszcie mieszczą się wynagrodzenie agencji, produkcja materiałów i narzędzia. Obie odpowiedzi są dopuszczalne, byle konsekwentnie.

• Ten sam okres dla obu liczb. Wydatek z lipca do sprzedaży z lipca. Przy długim procesie decyzyjnym takie zestawienie jest przybliżeniem, dlatego patrzę na średnią z kilku tygodni, nie na pojedynczy dzień.

• Stała częstotliwość. U mnie tydzień, plus wartość narastająca od początku miesiąca. Dzienny MER przy nierównomiernych wydatkach potrafi skakać tak, że tylko wprowadza w błąd.

Cały raport mieści się w jednym arkuszu z kilkoma kolumnami: tydzień, sprzedaż, wydatek łączny, wydatek na kanał, MER. Do tego kolumna z notatkami — kiedy była promocja, kiedy zmieniliśmy budżet, kiedy wysłaliśmy mailing. Bez niej po kwartale nikt nie odtworzy, dlaczego jeden tydzień wypadł inaczej.

Jaki poziom MER jest właściwy

Nie ma wartości uniwersalnej i nie ufam żadnym zestawieniom branżowym, które taką podają. Poziom wynika z konstrukcji kosztowej konkretnej firmy.

Sposób dochodzenia do niego jest następujący. Ustal, jaki procent obrotu zostaje po odjęciu kosztów zmiennych — towaru, obsługi zamówienia, wysyłki, prowizji. Następnie sprawdź, ile z tego musi zostać na koszty stałe i zysk. Reszta jest przestrzenią na marketing, a przełożenie jej na MER to zwykłe odwrócenie ułamka: jeśli marketing może pochłonąć jedną dziesiątą obrotu, wymagany MER wynosi dziesięć.

Ten rachunek robię z osobą, która odpowiada w firmie za finanse, nie samodzielnie. Marketingowiec zwykle nie zna dokładnie kosztów logistyki ani prowizji, a różnice w tych pozycjach zmieniają wynik bardziej niż optymalizacja kampanii.

Ważniejszy od poziomu jest jednak trend. Firma, która przy zwiększaniu budżetu utrzymuje MER, skaluje się zdrowo. Firma, w której MER spada wraz z każdym dodanym tysiącem, dotarła do granicy pojemności swoich kanałów i dalsze dokładanie budżetu to droga bez wyjścia.

Ograniczenia, o których trzeba wiedzieć

Nie chcę sprzedawać MER jako rozwiązania wszystkiego, bo ma poważne ograniczenia.

Nie widzi udziału kanałów bezpłatnych. Sklep z silną marką i dużym ruchem organicznym zawsze będzie miał wyższy MER niż sklep, który cały ruch kupuje — i nie znaczy to, że lepiej prowadzi reklamę. Z tego samego powodu porównywanie MER między firmami jest w większości przypadków jałowe.

Reaguje na wszystko, co dzieje się poza reklamą. Wysyłka newslettera, publikacja w mediach, sezonowy szczyt, jedno duże zamówienie hurtowe — każda z tych rzeczy podnosi licznik, choć wydatek reklamowy się nie zmienił.

Nie rozróżnia sprzedaży nowym i powracającym klientom. To najpoważniejsza słabość, bo firma może przez kwartał utrzymywać przyzwoity MER wyłącznie na powrotach, jednocześnie przestając pozyskiwać nowych klientów. Dlatego obok wskaźnika łącznego liczę drugi, wyłącznie na przychodzie od nowych klientów. Wymaga to podziału zamówień w systemie sklepu, ale bez tego można długo nie zauważyć problemu.

I ostatnia rzecz: MER nie mówi nic o przyczynach. Jeśli spadnie, nadal musisz wejść do paneli i szukać powodu.

Jak to wdrożyć bez rewolucji

Nie zmieniam z dnia na dzień całego sposobu raportowania, bo to najpewniejsza droga do tego, że nikt nowych liczb nie zrozumie i nikt na nich nie będzie pracował.

Zaczynam od dopisania jednej kolumny do raportu, który klient już czyta. Przez kilka tygodni MER stoi obok dotychczasowych wskaźników i nie służy do żadnych decyzji — po prostu buduje się historia i wszyscy widzą, jak ta liczba się zachowuje. Dopiero potem umawiam się, przy jakim poziomie zwiększamy budżet, a przy jakim wstrzymujemy.

Warto też przy tej okazji ustalić, do czego wskaźnika nie używamy. U mnie MER nie służy do oceniania pojedynczych kampanii ani do rozliczania pracy w danym tygodniu. Służy do jednej rzeczy: odpowiedzi na pytanie, czy przy obecnym poziomie wydatków firma zarabia.

Jeśli miałbym wskazać jedną korzyść, którą widzę najczęściej, jest nią spokój w rozmowie. Kiedy jest ustalona jedna liczba pochodząca z systemu sprzedaży, dyskusja o tym, czy panel reklamowy nie zawyża wyników, po prostu przestaje być potrzebna.