Najpierw ustal, czy CPC naprawdę wzrósł

Średni koszt kliknięcia na koncie to liczba, która potrafi wzrosnąć bez żadnej zmiany w aukcji. Wystarczy, że przesunęły się proporcje ruchu między kampaniami — mniej taniego ruchu brandowego, więcej drogiego ruchu ogólnego — i średnia idzie w górę przy niezmienionych stawkach.

Dlatego patrzę zawsze na poziom niżej. Porównuję ten sam okres rok do roku, kampania do kampanii, a w kampaniach w wyszukiwarce dodatkowo słowo do słowa dla kilkunastu najdroższych fraz. Dopiero taki widok mówi, czy zmiana jest w rynku, czy w strukturze wydatków.

Potem sprawdzam trzy rzeczy w tej kolejności: dziennik zmian na koncie, statystyki aukcji dla najważniejszych kampanii i udział w wyświetleniach razem z przyczyną jego utraty.

• Dziennik zmian — bo spora część zgłaszanych mi „wzrostów rynku” okazuje się skutkiem czyjejś modyfikacji w koncie.

• Statystyki aukcji — pokazują, czy w licytacji pojawił się ktoś nowy i czy stary konkurent zwiększył obecność.

• Utracony udział w wyświetleniach — z podziałem na budżet i ranking, bo to dwie zupełnie różne diagnozy.

Wskaźnik jakości i strona docelowa

Zanim ruszę budżet, sprawdzam, czy nie płacę więcej z własnej winy. Koszt kliknięcia zależy od rankingu reklamy, a ten od trafności i doświadczenia na stronie docelowej.

Konkret, który znajduję najczęściej: grupa reklam obsługuje kilka intencji naraz, więc reklama nie odpowiada dokładnie na zapytanie. Rozbicie takiej grupy nie brzmi jak działanie budżetowe, a bywa najtańszym sposobem obniżenia kosztu kliknięcia.

Drugi konkret to strona docelowa, która od dwóch lat nie była ruszana, ładuje się wolno na telefonie i nie zawiera frazy, na którą kupujemy ruch. Nie zawsze da się to naprawić w tygodniu, ale warto to nazwać, bo inaczej cały temat schodzi na rozmowę o pieniądzach.

Traktuję to jako punkt obowiązkowy z prostego powodu: na rosnące stawki konkurencji nie mam wpływu, na własny ranking mam.

Budżet dzienny a to, co faktycznie się wydaje

Przy droższych kliknięciach ujawniają się problemy, które przy tanich były niewidoczne.

Kampania z niskim budżetem dziennym i strategią nastawioną na maksymalizację wyczerpuje środki wczesnym popołudniem. Przy CPC dwukrotnie wyższym niż rok wcześniej ten moment przesuwa się na przedpołudnie, a wieczorna część dnia — u wielu klientów najlepsza — wypada z obiegu. W raporcie tego nie widać jako problemu, bo koszt konwersji może zostać przyzwoity.

Dlatego przy takiej diagnozie patrzę na rozkład wydatków i konwersji po godzinach, nie tylko na sumę dobową. Czasem właściwą reakcją jest zawężenie harmonogramu, a nie podniesienie budżetu — te same pieniądze wydane w lepszych godzinach.

Sprawdzam też, czy kampanie nie siedzą na wspólnym budżecie z czasów, o których nikt nie pamięta. Wspólny budżet w warunkach rosnących stawek zachowuje się nieprzewidywalnie: silniejsza kampania wypija środki, słabsza dostaje resztki, a wnioski o jej skuteczności są bezwartościowe.

Przenoszenie pieniędzy zamiast dosypywania

Kluczowe pytanie nie brzmi „ile dodać”, ale „skąd zabrać”. W większości kont, które przejmuję, jest z czego zabierać.

Zestawiam kampanie w dwóch kolumnach. Po jednej te, które tracą wyświetlenia z powodu budżetu przy koszcie konwersji mieszczącym się w celu — tam każda dodana złotówka ma dokąd pójść. Po drugiej te, które wydają pełny budżet przy koszcie konwersji poza celem — tam są pieniądze do przeniesienia.

Zwracam przy tym uwagę na rzecz, którą łatwo przeoczyć: kampania brandowa. Przy drogim ruchu ogólnym rośnie pokusa, żeby przesunąć budżet na brand, bo tam koszt konwersji wygląda znakomicie. To działa krótko i tworzy złudzenie poprawy — brand zbiera popyt, który i tak by przyszedł, a lejek wyżej przestaje być zasilany.

Przesunięcia robię pojedynczo i notuję daty. Przy podwyższonej zmienności stawek pięć zmian w tym samym tygodniu oznacza, że po miesiącu nie ustalę, która pomogła.

Cele strategii i limity stawek

Przy rosnących CPC strategie automatyczne wymagają odświeżenia celów, bo cel z zimy potrafi być dzisiaj nieosiągalny.

Jeśli docelowy koszt działania został ustawiony przy stawkach o wiele niższych, system uznaje, że prawie żadna aukcja nie jest warta udziału, i kampania cicho przestaje wydawać. Widzę to na kontach regularnie: właściciel jest przekonany, że reklamy chodzą, a one od trzech tygodni ledwo wychodzą na aukcję.

Reakcja zależy od tego, co jest ważniejsze — wolumen czy koszt. Nie da się mieć obu przy droższym rynku. Jeśli wolumen, podnoszę cel stopniowo i akceptuję gorszy koszt. Jeśli koszt, zostawiam cel i akceptuję mniejszy zasięg, ale wtedy przenoszę uwolniony budżet tam, gdzie ma szansę pracować.

Osobno o limitach maksymalnej stawki. W strategiach portfelowych da się je ustawić i przy dużej zmienności bywają rozsądnym zabezpieczeniem. Traktuję je jednak jak hamulec awaryjny, nie jak sposób prowadzenia kampanii — zbyt niski limit robi dokładnie to samo co zbyt ambitny cel, czyli wypycha kampanię z aukcji.

Gdzie skracać, gdy trzeba oddać zasięg

Jeśli budżetu nie da się zwiększyć, ktoś musi zdecydować, czego nie kupujemy. Wolę, żeby to była decyzja świadoma niż wynik działania automatu.

Kolejność, którą stosuję: najpierw lokalizacje i urządzenia o wyraźnie gorszym koszcie działania, potem godziny i dni o niskiej skuteczności, potem najszersze dopasowania słów kluczowych, a na końcu całe grupy tematyczne o najsłabszej rentowności.

Wcześniej robię jeszcze jedną rzecz, która nie kosztuje nic: pełny przegląd raportu wyszukiwanych haseł, także dla kampanii automatycznych, gdzie od wiosny tego roku widać wreszcie pełną listę. Przy drogim ruchu każde nietrafione zapytanie boli dwa razy mocniej niż rok wcześniej.

Czego nie skracam odruchowo: rozszerzeń reklam i list odbiorców. Nie kosztują budżetu, a poprawiają ranking i trafność.

Co powiedzieć klientowi

Najtrudniejsza część tej pracy jest poza panelem. Klient pamięta koszt konwersji z zeszłego roku i to jest jego punkt odniesienia, niezależnie od tego, co dzieje się w aukcji.

Przygotowuję więc trzy liczby, zawsze te same: jak zmienił się koszt kliknięcia rok do roku w jego kampaniach, jak zmienił się współczynnik konwersji i ile kliknięć kupuje dzisiaj za tę samą kwotę. Trzecia liczba działa najlepiej, bo tłumaczy spadek liczby konwersji bez zrzucania winy na kampanię.

Potem stawiam wybór wprost: albo wyższy budżet przy zbliżonym koszcie działania, albo ten sam budżet przy mniejszym wolumenie, albo zmiana granicy opłacalności — na przykład dzięki wyższej marży, sprzedaży dodatkowej czy dłuższemu okresowi rozliczania klienta. Czwartej opcji nie ma i lepiej powiedzieć to na początku niż po kwartale.

Z mojego doświadczenia takie postawienie sprawy przynosi więcej niż kolejna runda optymalizacji. Konto da się poprawić o kilka procent, decyzja o granicy opłacalności zmienia całą kampanię.